Profiles帮助客户挑选适合他们公司文化和要求的人员到最能发挥他们潜能的职位上工作，避免了失败的聘用和不该出现的员工离职。Profiles 独特的职位适应性系统能够使您更好地理解职位定义和成功要素。它能够根据公司、区域、主管和部门的特定要求制定职位适应性标准。运用 Profile XT 测评提供的信息能够客观地了解一个完整的人。通过在思维风格、职业兴趣和行为特征方面将候选人与度身定制的职位适应性标准比较，能够预测候选人的职位成功潜力。您能够更有效地管理人力资源，将合适的人安排到公司的每一职位上，提高管理效率，以有限的培训预算完成更多的目标。

　　供应链世界：林先生，您是一位资深的人才测评专家，但您在职业生涯初期却并不从事HR或测评工作，能谈谈您是如何进入测评行业，并以此作为自己的事业的吗？

　　林继绵：我的专业是自动控制，在1970年代末，我从事的是数控系统工程工作。当时IT是一个新兴高科技行业，因此我们企业不仅需要销售产品，还需要为客户进行培训。而我就因此开始了培训的工作。直到1994年我被公司派回中国，开始全方位地从事人员培训和发展的工作。在经历了3年左右的培训工作后，我又成功地为另外一家公司建立了中国区员工的培训中心。而我也在这么多年的人员培训与发展实践中学了很多关于人力资源管理的理念和技能，例如绩效管理、企业教练等，从中也积累了多方面的经验。

　　但是，就是我在培训工作的过程中，我越发感受到培训与人员问题之间关系的不可分割。简单来说，很多组织花了很多精力和财力投资在员工培训与发展项目中，但却事倍功半，原因是所选择的员工、参加培训的员工存在不匹配的问题。换句话说，如果能找到合适而匹配的人员，那将为培训和发展节约大量成本，赢得更多的机会。以销售行业来说，销售人员需要有天赋，如果企业在销售人员招聘过程中并不关注他们是否具备优秀销售人员的特质与潜能，而一味指责员工在职期间业绩不理想，或者一味指责培训效果不明显，那是有些无奈的。正是基于这样的思考，我深信人才测评能从很大程度上帮助组织在选拔、管理与辅导人员方面提供有力帮助，我也因此进入了人才测评这个领域。

　　供应链世界：那么Profiles的产品主要基于何种理论和实践基础呢？您又是如何创办了这家公司呢？

　　林继绵：我们的产品主要来源于：心理测验丰富的研发结果＋管理学家们的研究经验＋企业家的反馈总结。Profiles的创始人原本就是一位企业家，他在企业经营的过程里发现并思考着人员问题，坚信人才测评是帮助组织解决人员问题的利器之一，于是他决定创办这家公司。他花了7年的时间，请美国优秀的心理学家和管理学家研究开发Profiles的测评工具，并通过系统的验证，才推出了成熟的产品。Profiles的产品在欧美和东南亚都获得了广泛的应用与认可。因此在4年前，也就是2000年，我创办了Profiles中国公司，代理美国的产品，并完成产品的中国本土化。

　　供应链世界：在您经手的案例当中，能否举一个突出的例子来谈谈人才测评能带给组织的帮助？

　　林继绵：曾经有一位客户需要招聘销售经理，他们对一位候选人的面试非常满意。但是在我们的测评结果看来，这位候选人尽管是一位非常优秀的销售人员，但却缺乏领导力，无法胜任“经理”的职位。当时客户还是坚持录用了这位候选人，结果可惜的是，3个月之后他就离职了。对企业来说，选择了不适合的人员，不仅意味着成本的浪费，也意味着错失很多机会，因为不适合的人员是无法为企业把握住发展的机会的。

　　在国外，测评不仅广泛运用于企业，也被政府机构等各种性质的组织所接受。因为人员的问题是任何组织管理和发展的根本问题。

　　而对人才测评的接受程度，我认为主要取决于管理者，尤其是用人部门的主管。他们对测评成本计算的观念是决定接受和使用测评与否的关键所在。我有一位客户，他们公司的人员只有30几个，在使用我们的测评产品之前只有25个人左右。但是，他要求要找到合适的人。因为只有找到了合适的人，才有利于团队组建与管理，组织平稳和快速地发展。因此，他选择了人才测评。也就是说，人才测评并不“青睐”某种特定性质和规模的组织，相反，只要组织接受并合理利用人才测评工具，人才测评能为他们在招聘、选拔、晋升、培训、绩效和辅导等各个领域服务。

　　供应链世界：您在此反复强调管理人员对测评的态度是决定是否选择测评和处理测评结果的关键因素。那么您认为组织、测评机构、被测评者在测评的前、中、后过程中的作用和影响比重是怎样的？

　　林继绵：我们可以用一张简易的表格来直观地感受一下组织、测评机构和被测评者这三股力量在测评不同阶段的作用：

　　通过这样的表格，我们可以看出，组织对测评的态度，参与程度在决定测评的帮助和效果方面起着巨大作用。传统的测评观念认为，只要选择了测评工具，将测评工作交给测评机构即可。但Profiles强调组织参与到测评的全过程中，尤其是测评前和测评后。

　　在测评开始之前，组织需要与测评师广泛沟通，测评师通过确认他们对目标职位的理解和要求的建立，来选择测评工具并进行测评。这样做的目的，不仅在于组织明确目标候选人需要具备哪些素质，哪些行为特征将是符合组织的企业文化和管理风格的，哪些职业兴趣点是与目标职位匹配的，也在于以此建立公平的测评标准，避免了不同组织对被测评者的主观影响的偏差太大。这也是Profiles产品的一大特性，强调组织对测评的主动参与性。

　　而组织对测评的用途不同，也影响着测评报告的使用。比如组织希望通过测评进行绩效辅导与培训，那么我们的辅导报告能清晰地提出培训需求和方向，组织希望进行团队建设，那么我们通过团队风格分析，帮助组织的管理人员针对员工与团队不匹配的地方进行辅导，避免了团队摩擦、冲突和不协调。

　　供应链世界：您这里提到团队风格分析。这样的分析主要能提供给组织什么信息呢？

　　林继绵：团队风格分析是让被测评团队的所有成员通过测评形成一份测评报告，使主管和领导者通过报告来了解团队成员之间的匹配情况和存在的问题。

　　与个性风格测评相比，团队风格分析的最大差别在于，无论一个人属于哪种个性风格，只要他能与其所在团队相互匹配，保证团队中的风格多样性与协调性，那么他就是适合这个团队的。这里所指的“匹配”，意思不是团队所有成员的个性和行为风格都要统一，而是强调各有千秋，强调协调的多样性。比如说团队领导者可能魄力和承担责任的能力突出一些，而团队另外一些成员注重工作细节，他们相互协调，保持了团队和团队工作的完整性。不同团队成员各有各的强弱项，因此，在分配工作和责任时可以更具针对性。

　　另外，通过团队风格分析，我们可以直观地发现团队中成员的特点分布情况，发现团队中存在的问题，针对这些具体问题帮助成员进行有效的沟通与辅导。

　　供应链世界：Profiles的完整人测评主要关注被测评者的思维风格、行为特征与职业兴趣。那么您认为这3方面对工作的影响比重如何？

　　林继绵：思维风格与行为特征的测评各占整个测评的40%，职业兴趣占20%。完整人测评主要可以用于筛选，选拔晋升和培训等。

　　首先我们关注被测评者的思维风格，这主要意图在于通过思维风格测量来衡量他的工作能力。这里指的“工作能力”并不是指具体的专业知识和技术，而主要指的是他解决问题、学习、和面临新环境的适应性等方面的能力。因为新职位要求学很多新东西，面临各种新问题，如果被测评者缺少这样的能力，他很难担当新的工作。

　　其次关注的行为特征旨在观察被测评者与组织文化和管理风格的匹配程度。由于测评前的标准是测评师与组织共同商讨指定的，因此组织可以通过这部分测评非常清晰地观察候选人的行为是否适合在这个组织，这个岗位上工作。用人部门的主管更可以通过这个测评来了解候选人与自己的管理风格和行为风格的适应程度。当然，通过行为特征测评，组织可以发现现有人员存在的一些问题，从而为培训的开展提供依据。

　　至于对职业兴趣的关注，主要是考察候选人的兴趣点与目标职位之间的匹配程度。

　　供应链世界：当候选人对目标职位有着“资深”的资历，或当目标职位为高级别职位时，您认为考察职业兴趣的价值何在？

　　林继绵：我们见过很多“资深”的高级别员工，他们通过内部提拔获得了晋升，但归因主要是他原先的技术过硬，或业绩突出。尽管这些因素对提拔有很重要意义，但并不能以偏盖全。正如我在这次采访一开始提到的那个销售经理的例子一样，他很“资深”，销售表现很优秀。但是他缺少领导力，组织和影响团队的能力，那么他依然不适合做“经理人”。同样道理，如果目标职位是技术项目主管，那么选拔一位技术出众的候选人固然重要，但如果他的兴趣点仅仅局限于钻研技术，拘泥于项目的细节处理，而忽视了作为主管应该更多从宏观上把握大局，辅导下属，进行团队建设的话，那么他依然非理想的提拔人选。同样，目标职位是财务管理，但一位资深的财务专业候选人也许并不喜欢做财务的工作，那么选择他，组织将从一定程度上为日后的人员问题埋下了隐患问题。

　　越是高级别职位的选拔，比如总经理，总监级别选拔，就越不能忽视他们的职业兴趣点。了解职业兴趣点，不仅能确定候选人与目标职位的匹配情况，还能找到有效激励的措施。

　　供应链世界：在绩效指标测评中，Profiles的测评工具着重考察了被测评者工作过程中的6个维度，即工作效率、工作质量、工作主动性、团队合作性、解决问题能力、对压力和冲突的回应，并由此提出工作激励点。这是否意味着您认为工作过程相比与结果而言同样重要？

　　对工作过程，即如何完成工作的观察和评估是很重要的。因为只有关注了过程，才能为发现问题，选择辅导，寻找激励点以及留住人才提供关键信息。换句话说，留人的前提要了解他们的工作表现，了解哪些表现是造成问题发生的原因，哪些行为是消极和将引起后遗症的。在工作完成之前就分析各种问题，能更有效地进行绩效辅导与管理，从而也为员工改善工作表现和获得成就感提供帮助。

　　供应链世界：这么说来，测评与培训、员工关系、激励又有机结合在了一起。而您在将测评与培训相结合方面有着丰富的经验，能否分享一下？

　　林继绵：现在，我经常运用测评来进行培训。这是一个“了解自己、了解他人”的过程。在培训前，学员们先接受一次测评。在培训中，我们一起来分析测评结果，我主要引导他们获得2方面信息：1是了解自己的强弱项；2是了解团队成员的不同风格，从而思考我应该向别人学习什么，我应该如何与团队成员配合，并进行有效积极的沟通。这样做的原因主要是，我们往往并不清楚我们自己是如何评价自己，别人是如何评价他们自己，而别人又是怎么看我们的。通过测评，可以为组织和团队建设提供很有效的信息。

　　比如我用“绩效指标”测评，让学员们分析他们在完成工作过程中不同的行为特征，比如对工作效率、工作质量、工作主动性、团队合作和解决问题等方面的不同特点，从而找出自己存在的问题，并与团队成员相互分享和学习。通过测评的理性和客观分析，团队成员更能互相了解、理解，建立信任与合作。

　　供应链世界：尽管很多组织都已经接受了测评，但对测评和测评师的要求也越来越高。您是如何不断使自己和产品符合并引导客户的期望与需求？

　　林继绵：作为专业测评机构，我们需要定期的总结，整理客户的反馈和需求，并把很多信息反馈到美国总部，推进新产品的研发。我们与市场和客户之间是互动关系，很多客户与我们建立了长期合作的关系，也就是说，不是一个项目完成，就终止合作，而是持续合作，因此我们彼此之间能更加了解，我们的服务也能不断改进。有些客户从我们公司创办开始就与我们合作，至今已经4年多，而且测评的应用范围也越来越广，它能带给企业的帮助将越来越大。

　　供应链世界：您是如何看待人才测评的市场发展的现状与前景的？

　　林继绵：首先，人才测评是帮助组织控制合理的人才流动率的利器。因为它能从招聘开始，帮组织物色最合适的人选，并通过选拔、绩效管理、培训的一系列测评工具帮助企业了解员工，找到有效激励和管理的方法，还能用于员工关系，员工职业生涯规划、企业文化建设等各个方面，这样确保企业能有效留住需要的和关键的人员。如果企业的人员流动率很大，而且背后的问题很多，可以借助测评来寻找原因和解决方案。

　　此外，组织在每年要达到20%、30%甚至50%以上的增长，需要靠最合适的人来实现。因此，测评的需求是广大的。我认为，能坚持贯彻和应用人才测评的管理者，将能带给该组织巨大效益，这一点已经在欧美和亚洲其他国家得到证实。

　　另外，测评还能帮助组织进行岗位轮换 ，职业咨询，压力管理。还能帮助在校学生进行职业规划与辅导。在选择创业还是求职的时候，测评也能帮助个人分析自己的利弊。甚至在家庭关系和子女教育问题上，测评都能提供有效、客观和科学的信息，帮助改善沟通与行为方式。

　　因此，我是非常看好人才测评的应用空间，也将不遗余力致力这个行业的。

　　供应链世界：您还是一位资深的企业教练，在培训高级管理人员的过程中，您遇到的最大挑战是什么？最大收获又是什么？

　　林继绵：在做企业教练的过程里，我接触了各种类型的高级管理人员。我的辅导对象主要为总经理、总监。他们在各自的行业和组织中都拥有非常丰富的经验，但同时，也或多或少遇到一些问题，这也就是他们的组织希望通过企业教练来帮助他们解决问题的原因之一。一般来说，组织的高层领导者希望通过企业教练来改变高级管理人员工作中的一些行为问题，改善他们的工作效率。因此，接受辅导的管理人员对辅导的主动性和积极性都会很高。因此，我在开始辅导之前，会和我的辅导对象先做一次测评，让我们一起来了解他的强弱项，了解他存在的问题。同时我会花很多时间来了解他对这个辅导的期望、态度、动机。

　　然后，我们每次见面，都会从1-2小时左右的沟通中一起讨论测评结果和他们实际工作中遇到的一些问题，讨论问题解决的方式，我引导他找到改变的方向。于是，下一次我们再见面时，他会谈他改变的情况，又遇到的问题等，于是我们继续讨论该如何改变。整个辅导的周期短则3个月，长到1年、2年都有。

　　通过这样系统连续地沟通、分享与辅导，学员反馈行为的效果发生了积极的变化，他们告诉我“周围人都觉得我改变了”，他的上司也发现了他的改善，这就是我成就感所在了。我遇到过一些客户，当高级管理人员通过企业教练获得了改善与进步之后，他们的上司也向我提出了要辅导的要求。而我们之间没有任何利益和立场的冲突，因此辅导的过程总是非常真诚与投入的。

　　当然，辅导对象的风格不同，有时会影响到效果。有些对象非常谦逊好学，愿意改变；而有些对象则比较主观自负。这种个人认知上的差别带给我挑战。对于那些比较自负的对象，需要我花更多的精力，想更多的办法与其沟通，建立信任关系。

　　供应链世界：在做企业教练的过程中，您又是如何保证自己的知识和信息能足够符合和引导辅导对象的期望呢？

　　林继绵：尽管我的辅导对象都是来自各行各业，但是他们都要面临着人员的问题和个人的问题，比如他们的思维风格和行为特征的问题影响到他的团队建设，影响到他的管理绩效，那么这就是我们需要辅导的关键所在。也就是说，他们拥有他们在其领域的专业知识与技能，而我拥有的是人员问题领域的专业知识与技能，我需要帮助他们改善的是个人行为和思维的问题，从而帮助他们改善绩效。因此，企业教练的工作带给我很多收获与成就感。

林继绵先生 简介
林继绵先生是法籍华人。从法国Nancy第一大学获得科技硕士学位后，他在随后的７年中在巴黎从事项目开发和管理的工作。1991年起，林先生开始人员发展、辅导和培训的工作。同时，林先生还接受了瑞士和美国 Coach U International 专业的企业教练的培训，并已拥有超过五百小时的企业教练的实际经验， 为在华的跨国企业的中外高级管理人员做企业教练。


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