专访泰科电子中国人力资源共享服务运营中心负责人
吴文卫
采编：叶琼亚
泰科(Tyco Electronics)位列世界财富五百强前150位，是一家多元化的生产与服务型企业，公司全球总部设于美国，业务机构遍布100多个国家。泰科是世界最大的电气、电子元件制造商和服务商；海底通信系统的设计、生产、安装和服务商；也是世界最大的防火系统和电子安全服务的生产商、安装商和供应商；同时还是最大的流量控制阀门制造商。在医疗产品、融资与租赁、塑料和粘结剂领域，泰科也占据着主导地位。泰科电子是泰科一个主要的业务机构，是世界上最大的无源电子组件制造商，并在先进的无线、光纤类和全功率系统产品及技术方面处于全球领先地位，同时还提供布线产品及整体系统。泰科电子在中国建有16家下属公司，员工规模达3万人。
在"2006中国薪酬与福利大会
"会后，笔者采访了泰科电子中国HR共享服务运营中心的负责人吴文卫女士。什么是"HR共享服务中心"（HRSS
Operation）？HR共享服务中心与一般的人力资源部门有什么不同？随着问题的展开，伴随着咖啡厅里轻柔的音乐，笔者看到了Monica的亲切和睿智。
供应链世界：您的头衔是"HR共享服务运营中心（HRSS
Operation）负责人"，那么什么是HR共享服务中心呢？
Monica：HR共享服务模式是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。内容包括HR与薪酬福利政策管理、HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心、HR服务供应商管理等等。它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率及提供优质服务。
供应链世界：那么HR共享服务中心与一般的人力资源部门有什么不同？
Monica：HR共享服务模式是一种新的HR管理模式，它的理念、运作过程和人员要求均不同于传统意义上的人力资源部门。
一、 理念的转变。
运作HRSS要像经营一个公司那样来经营，HRSS是个独立运营体。最大的区别是引入市场机制，比如有些HRSS中心用PROFIT
& LOST（收益和损失）评估运营的财务结果。传统意义上的HR是管理职能部门，通常采取用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求。HR共享服务中心不是这样的，它与公司的其他部门是平等的业务关系，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。
二、运作架构不一样。
从组织结构模式上看，过去传统意义上的HR可能会按职能分划分，例如招聘、学习发展、薪资福利、员工关系等等。而HR共享服务模式的组织结构有三部分，HR
Business Partner，Center of Expertise，HR
Shared Services Center。
三、 对人员的要求也不一样。
以前对HR的要求是掌握HR政策，完成事务性工作。在HR共享服务模式下，除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性，而不是等问题出现了再去解决。
供应链世界：HRSS在中国发展的现状是怎样的？
Monica：有些跨国公司已经实施了HRSS的部分职能，有较多的抱怨。
供应链世界：HRSS这套模式在欧美的文化中会发展的比较好，但是在中国这个重人的文化中，您觉得它的发展前景会是怎么样的？
Monica：HRSS并不是一台机器，因为它做的是人的工作，是科学和艺术的结合。中国有句古�"无规矩不以成方圆"，可见中国的文化中也有讲规矩这条。先要有规矩，然后再有变通，从而为业务（Business）服务。不能没有规矩，完全因人操作，那就相当于随意性大的第一阶段了。相比欧洲和美国，在实施HRSS时，我们要借鉴欧洲的情况，正确认识实施难度。因为欧洲有不同的国家、不同的人文、不同的语言，这些跟中国很相像。美国的法律制度比较健全、人力资源操作的统一程度也较高。不过，中国人有较强的服从意识，从正面来看，在HRSS推行过程中这一因素可能会起到正向积极的作用。
供应链世界：您觉得HRSS在运营过程中会遇到那些困难？
Monica：困难肯定是比较大的。第一方面是法律环境还不够成熟，我们国家的法律法规每个省市都会有些不同，这会对HRSS产生一定的困难。举个例子，比如说养老金，每个城市的政策是不一样的，计算方式也不一样，这会给系统的设置带来困难。当然，现在法律环境正往统一的方向发展，这对HRSS来说是好消息。但是就现状而言，还是蛮困难的，系统设计配置时很多因素都要考虑进去。
第二方面是公司的现状。如果能决定在中国实施HRSS，那么这家公司在华运营时间不会很短，规模也不会很小。下属各子公司可能都有自己的一套经验�"存在即是合理"，大多数人会觉得现状很好，不需要改变，也不愿意改变。这对HRSS实施来说也是一个阻力。
还有一方面是人的因素。中国人力资源落后西方十多年，人力资源从业人员的成熟度及专业领域的知识技能有待提高。另外，由于中国经济的飞速发展，涌现了很多年轻的经理人，机会多发展就快，但是发展快也会产生很多问题，会有欠缺的地方。国内很多年轻经理的HR的知识和管理员工方法还不够成熟。这些因素给HRSS的实施和推动造成了不少困难。我们HR一方面必须学习很多全新的知识和技能，学习国外先进的东西，学习人家比我们早了10年、20年的东西，从而完善自己的知识体系。另一方面，我们还要向我们的内部客户推广全新的理念和操作方法。
所以说社会的大环境，公司的小环境，对我们来说都有很大挑战。
供应链世界：如果子公司很多，政策及操作也各式各样，那么如何制定一套统一的系统，使之适用于各个公司呢？
Monica：在设计、统一HR政策制度的时候，要以经营策略为前提，然后根据人力资源策略，制定一系列人力资源政策，最后是确定流程。从提高运作效率的角度出发，若做不到完全统一，也应尽量将相似类型的操作归纳终结。如果有业务经营差异很大的事业部，在设计政策和流程时，就可能考虑运用不同的方法。
供应链世界：您为什么会加入泰科电子呢？
Monica：因为在泰科电子中国实施和运作HRSS极具挑战性。泰科电子是中国目前最大规模的外资企业，员工有近3
万人，要建立HR共享服务模式，对我来说是一件很有挑战性和吸引力的事情。
供应链世界：您觉得在中国员工那么多的外资企业，要开展HRSS，挑战在哪里？
Monica：是总体上的挑战，社会大环境（如法律法规、通讯等等），公司内部HR管理的历史及现状，管理层的支持力度，员工对新理念、新工作方式或新工作地点的接受程度等等。
供应链世界：您如何招募您需要的团队成员？如何组建您的团队？
Monica：首先，要考虑完成这一任务我需要什么样组织结构、哪些职位，并根据业务需求确定需要多少人员。然后，考虑各个职位所需人才的能力胜任要求是什么。基于这些，接着就是吸引、招募人才。人无完人，人不可能是全才，我需要的团队是一个互补的集体。
供应链世界：作为一个成功人士，您觉得促使您成功的因素是什么？
Monica：首先我并不觉得我很成功，每个人对成功的定义不一样。我觉得成功的人内心是勇敢的，对有价值的目标有一种坚持，勤奋努力。另外，重要的是要有一个好的团队，因为人不会是全才，你缺什么，好的团队可以弥补这些缺陷。最后，每个人的成功都是得到了多方的支持，比如上级、同事、家庭等等。
供应链世界：您曾经在翰威特公司工作了7年多，对您的职业生涯有什么影响？
Monica：得到很多。在这7年里，我做的是HR咨询及外包业务的经营及管理，翰威特给了我舞台和信任，使我发现了自己在HR管理领域之外的经营才能。另外，现在当我重新回到企业内做HR的工作，我会站在公司经营者的角度为业务着想，而不是纯粹从HR的立场出发考虑问题。我的思考方式最根本的改变是，我认为应该将HR管理作为一种业务（Business）那样来经营运作。这些是翰威特给我的最大财富。
 吴文卫（Monica
Wu）女士简介：
吴文卫女士现任泰科电子大中国区人力资源共享服务运作中心负责人，加入泰科电子之前，Monica曾服务于翰威特（Hewitt
China）七年多，历任大中国地区HR Outsourcing 及Talent
Organization Consulting Analytics业务负责人，客户涉及高科技行业、汽车行业、快速消费品行业、医药行业、生产型企业等行业。在此之前，Monica曾任Nike
China薪酬福利经理，亦曾服务于罗氏制药等多家财富五百强企业，有多年的中国地区薪酬福利管理经验。
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