专访RSA信息安全公司
亚太区人力资源总监Susan Newton女士、北亚区董事总经理冯满亮先生
采编：赵怀青

RSA信息安全公司为全球领先网络安全高科技企业，其提供的解决方案主要包括身份与访问管理、安全的移动与远程访问、安全的企业级访问、安全的数据交互以及消费者身份保护等，拥有行业领先的技术优势与历史，同时与全球17000多家企业客户合作。2004年，作为上市公司，营业收入为3亿零750万美元。目前，RSA信息安全公司在美国、欧洲、亚太和日本等全球20多个国家成立了办事处，拥有1100多名员工。在亚太地区，RSA信息安全公司成立了本地化的以市场、销售、技术研发部门为核心的办事处。

　　供应链世界：RSA公司作为全球领先的信息安全高科技企业，目前在亚太区发展规模如何？企业文化和管理风格是什么样的？

　　Susan Newton：IT行业的发展历史并不长，所以成立于1983年的RSA公司在IT行业中算得上是历史悠久的企业之一。目前RSA信息安全公司在全球拥有1100多名员工，在亚太区拥有约110位员工，尽管员工人数并不算多，但RSA是一家处于高速发展时期，并拥有信息安全领域顶尖人才的高科技企业。RSA相信，最优秀的企业的成功关键因素在于，他们能吸引、发展、回报和保留最好的人才。人才成就企业。而人才之所以觉得RSA充满吸引力，简单来说因为：在网络安全领域，RSA是最强调诚信和信任的企业，我们让员工感到，无论员工在哪个部门，哪个地区的办事处，都能得到公司的信任。此外，RSA在鼓励员工努力工作的同时也很愿意提供员工全球范围内丰富的发展机会，我们提供支持性和充满挑战的工作环境。在对员工的认同和回报方面，RSA不仅为员工提供丰富的福利和报酬，还充分授权，给与员工自主空间。从HR的方面来说，RSA并不希望制定各种繁复的规定和制度，尤其是那些可能约束企业业务发展和员工自主性、主动性的规定。因此，目前RSA的流动率是低的，而RSA的员工是精力充沛，工作愉快，敢于迎接挑战和变化的。

　　供应链世界：您谈到信任是双向的，RSA不鼓励制定约束和限制业务发展的政策。但是不少企业则认为，制度和规矩非常重要，您认为怎么平衡信任与制度之间的关系？

　　Susan Newton：RSA的管理哲学是，绝大多数员工做的事情是正确的，只有1%或者说个别的员工也许并不这么做。所以我们信任员工，要获得员工的信任，公司首先要信任员工。当然，同时我们希望得到员工对公司的承诺，RSA会从招聘到管理的各个方面保证这种信任关系。比如说，RSA并非只在口号上宣传我们的价值观和对员工的各种承诺，而是将这些承诺和信条切实地展示和贯彻起来，让员工切实地感受到公司能履行诺言，有自己的原则。同时，员工还将与他们的主管分享这些信息和感受。而对于想加入RSA的应聘者来说，他们将有机会与这里的团队沟通了解RSA的文化、管理等各种情况，然后再做出是否加入RSA的决定。

　　另外，作为HR，我们不希望制定的制度和流程会影响或约束到公司的业务发展，因为RSA的业务发展非常迅速。HR关注自己如何创造更多价值，作为企业的商业伙伴之一，推动业务和企业的发展。

　　供应链世界：RSA对员工的授权主要表现在哪些方面？

　　Susan Newton：比如RSA会提供员工各种培训学习的资源，会在员工有需要的时候给与帮助和支持。尽管RSA也拥有自己的一些制度，但是我们不会对行为的细节做过多的限制，我们只要让员工知道我们的原则是什么，然后在相互信任和授权的基础上，员工的工作自主空间比较大。

　　供应链世界：您刚才谈到，RSA承诺员工有各种学习和发展空间，信任并授权员工。那么会不会担心承诺过多而难以兑现将对士气、留人、业绩等方面产生不良影响？

　　Susan Newton："承诺管理"的确实HR和所有管理者工作内容的一部分，但正如之前所言，承诺的管理关键在于坦诚和诚信。为了避免承诺过多无法兑现，RSA在招聘与选拔方面的做法主要分为2方面： 一方面，参与招聘工作的人员必须经过详细的培训，非常理解职位的要求、期望和未来发展的可能性。招聘部门和HR的招聘专员都需要参与培训，掌握吸引人才方面的技能，并避免在引进人才时过多地描绘工作积极的一面，而没有传达给候选者以公开透明的信息。另一方面，RSA也希望给职位候选人公平的机会，达成双向选择的共识。就以在选拔地区经理为例，这个职位工作的难度显然很大，尤其是在开拓新的地区业务的时候。我们会告诉候选人，这个职位的内涵、要求、期望、回报、可能的困难、挑战以及与公司背景相关的各种信息，同时再描述职位的未来。然后我们希望候选人也可以慎重考虑之后再做出决定。所以回到之前的观点，我们是以诚信和公开的态度与候选人沟通，以此避免员工失望或者觉得受到了欺骗。当然，在其他管理方面，这种诚信与公开的态度同样重要。

　　供应链世界：诚信、公开是RSA吸引人才的方法之一，既然工作的困难和挑战无法避免，那么RSA如何保持招聘与选拔过程中对候选者的吸引力呢？

　　Susan Newton：谈到吸引力的问题，我们还可以回到之前举过的选拔区域经理的例子。RSA不希望只描述工作当中容易的或者积极的一面，而使员工进入公司之后感到失望或者感到公司的承诺没有兑现。但RSA同样不希望夸大困难和挑战的难度，使员工感到无法驾驭或者压力太大。我们会告诉员工，第一：当你控制并战胜挑战之后你的未来是什么样的，你工作的前景是什么样的。比如你作为区域经理，将拥有什么样的合作团队，在业界你将会得到什么样的荣誉和成就。第二：对于想进入RSA的候选者来说，他们将有机会来了解RSA内部的员工的工作情况。他们还可以多听听别人的意见，不要急于做决定。比如我们招聘东南亚地区的总经理，那么候选者可能与亚太各个地区的管理者见面和对话，他将听到各方面的信息。第三：从招聘流程来说，RSA招聘员工尤其是核心人员的周期可能比较长，我们会与候选者进行多次正式和非正式的沟通对话，让他们更完整和深入理解RSA，也让我们尽可能科学和全面了解候选者。总之也许RSA要找的不是技术上最好的员工，而是最适合的员工。

　　供应链世界：那么RSA认为最适合的员工需要满足那些标准呢？

　　Susan Newton：从HR的角度来说，我们需要引入拥有经验技术背景的人才，但更关键的是要找到正确和合适的人才。这有难度，但正如之前提到过的，RSA会通过正式和非正式的各种会议与会面尽可能收集各种关于候选者的信息，尽可能科学地了解候选者。比如我们建立了行为事件访谈模型，通过情境模拟和候选者所表现出来的态度以及处理方法来理解候选者。

　　供应链世界：RSA的组织结构非常扁平，这是否意味着员工的晋升空间受到了限制？

　　Susan Newton：的确，RSA的组织结构非常扁平，也许你可以看看我们的组织结构图。目前我们的部门设置也以市场、销售、研发中心为主，人员数量并不大。但是我们告诉员工，大家应该更多关注机会而非晋升。由于公司发展速度非常快，员工能得到各种学习和发展的机会，他们会进步得很快，并且得到公司甚至行业的认同和尊重，这一点比晋升更重要。当然，这并不是说我们不提拔员工，的确有许多员工成长为出色的经理人甚至总监，而有些人即使从职位上来说并非管理者，但公司对他们的认同方式也是多样的，比如一名技术顾问凭借他出色的技术咨询和解决问题能力获得了业界和客户的高度肯定，这也是一种肯定。另外，RSA开展了cross-functional training，让不同职能部门的员工相互学习，相互合作，所以员工往往身负多种角色，与不同部门合作完成任务这能让他们学到很多东西，拓展工作能力，并创造出更大的贡献来。

　　此外，无论员工的职位抬头是否是管理者，他们都拥有管理协调的机会，拥有承担更多责任的机会。就好比今天的这次访问，市场部的经理就承担起沟通和安排的责任，她就成了管理者。

　　供应链世界：也就是说，在扁平化的组织结构之下，RSA关注的是员工的贡献而非仅仅是职位抬头，而员工也能通过各种发展途径和方式来获得公司对他们的认同。换句话说，这是否意味着RSA会对不同的员工采取不同的激励方式？

　　Susan Newton：的确， RSA对不同职能部门员工的激励方式有所不同，而每位管理者对他们员工的激励方式也不同。举例来说，我们有一位技术顾问，他进入公司已经有4、5年了，他曾经与他的主管、市场和销售部门一起合作，随着公司业务发展，他的专业技术能力不仅获得了巨大的提高，被提升为高级工程师，同时他也从他的主管和其他部门那里学到了许多不同方面的技能，他的潜力得到了挖掘和发展，后来，他获得了带领自己的技术顾问团队的机会。也就是说，学习和发展是由正式和非正式形式组成的，RSA愿意给与员工各种学习和发展的空间，同时给员工一定的指导，最后，员工的归属感强烈，他们也就更愿意留在公司。所以我认为，关键在于发挥员工的强项，弥补员工的弱项。

　　供应链世界：您在这里谈到了学习和发展这个问题，能否简单介绍一下RSA在培训与发展方面的主要项目？

　　Susan Newton：RSA的培训项目非常多，公司在培训方面的投入也很大，这是我经历过的培训项目最多的一家公司。和其他公司类似，RSA也有新员工入职培训项目，有所不同的是，所有新员工都将到美国总部接受这次培训，了解公司历史、文化、使命，并与高层执行官沟通，了解行业和产品。

　　同时，RSA为各个职能部门设计了各种培训项目，比如销售部门每年有1到2次主要的集体培训。技术部门也要参与销售培训。同时，所有部门都要接受行业培训，不仅要了解RSA的产品，还要了解整个IT行业和其他公司的各种产品。

　　另外，RSA对管理者开设了历时12到18个月的领导力发展项目。这是一个在全球范围内进行的培训项目，整合全球的资源和培训项目，领导者们将进行有关沟通、辅导和指导、发展绩效等方面的训练。 此外RSA还为那些拥有高潜能的员工制定个人发展计划，并设计接班人计划。

　　还有一项很特别的培训项目叫"非本职业技能培训"，这是一项导师培训项目，任何一个职能部门的员工如果希望学习新领域的技能知识的话，可以在全球范围内挑选导师。比如市场部门的员工想学习财务，那么她可以到全球RSA的财务部门选一位导师来学习财务。同样，如果HR想学习IT，也可以选技术部门的员工担任导师。此外，导师的职位级别并不做限制。这种培训不仅能拓宽员工的职业技能，也能发展员工全球化的工作视角和能力。这个项目最初是由工程部门发明的，后来培训效果很好，于是推广成为一种所有部门员工都可以参与的培训项目。 但是无论培训项目多么丰富，学习和发展的责任关键在于员工个人，这项责任与主管或者HR没有直接关系。

　　供应链世界：RSA的培训投资如此之大，那么HR部门是否需要考虑培训的投资回报率？

　　Susan Newton：培训的投资回报率真的很难确定。但是评价培训效果的方法还是有的。RSA的做法主要包含两种：一种是培训后的评估反馈，员工要做培训调查表，反馈他们获得了哪些信息等，这种直接的方法也是许多公司都在使用的。另一种方法是在培训结束6个月之后再次调查，了解培训对员工的工作有哪些帮助，哪些培训内容也许对他们的工作没有作用或者哪些培训内容需要改进。比如在美国，也许员工可以直接和客户说我们是信息安全方面的专家，所以你应该听我的，但在东方国家，这么表达显然是不太合适的。因此培训的材料和内容会有所不同。

　　供应链世界：RSA的360度反馈项目已经准备启动了，作为HR，如何确保这种评估不会流于形式和表面，而能对企业的变革产生积极的影响？

　　Susan Newton：如何使360度反馈适用有效，RSA的确投入了许多心血，希望我们的评估内容是科学的，有效的。尽管我对这项工作的推广存在一定的担心，但这项工作依然非常值得尝试。因为从HR哲学角度来说，如果我们不能促动一些小的变化，那么也就无法促成企业大的变革。目前，360度反馈主要从总监以上级别开始执行，我们希望了解高级管理层的行为和价值的表现情况。这项评估不仅与绩效考评相结合，还将与个人发展计划相结合。也就是说，我们会参考360度反馈的结果制定个人发展计划，并执行相关的跟进工作，来确保这些计划的执行。到了第二年，我们还要进行总结，看看这些发展计划执行的情况如何，发生了哪些积极的转变。这是一项长期的工作计划，而要确保360度反馈能反映出真实的情况，双向沟通和教育很重要。

　　供应链世界：在雇主品牌建设方面，RSA的HR主要承担什么责任？

　　Susan Newton：HR在雇主品牌建设方面的工作也许与市场部有比较大的差别，比如HR会与一些高校合作，同时从HR的职能角度建立RSA在业界的名誉，我们对吸引发展和保留优秀人才负有使命。同时我们还会赞助各种慈善活动。2005年，雇主品牌建设正是RSA的HR的重要任务之一。

　　另外，我们也让员工知道，每天他们在与合作伙伴或者客户接触的过程中，他们的专业能力和合作精神都在代表着我们公司。

　　供应链世界：RSA公司对HR部门的期望是什么？

　　冯满亮：我想一家公司的成功绝不仅仅是销售和市场部门的成功，而应该是各个部门，所有员工的成功。为了实现这个理想的结果，每个部门，所有员工应该达成一致的目标，那就是施展各自的才华，相互合作，发展公司的业务，获得客户的高满意度。为了实现这个目标，所有部门应该紧密合作，而HR 部门则可以帮助公司从人本的角度发展业务，比如找到最合适的人，留下人才，保留人才所创造的价值、知识和经验。所以我对HR的期望就是作为企业合作伙伴的一分子，协助公司的发展。而我同时也认为，所有的员工和管理层的关系也是合作伙伴的关系，甚至有时员工会成为管理人员的管理者。在我看来，只有当出现意见分歧需要我站出来协调做出决策时，以及为员工发放薪酬福利时，我才是他们的老板，其他时候，我们都是合作伙伴。

　　供应链世界：Susan，那么您觉得HR应该如何达到公司对HR的期望呢？

　　Susan Newton：的确，在从传统人事管理向企业商业伙伴角色转变的过程中，HR所面临的挑战很大。我认为关键在于，HR不要将自己定位为后台的援助部门，而应该从幕后走到业务讨论席上，以HR的角度和经验，加上对业务的了解和学习，参与讨论和决策。即使有时其他业务部门没有邀请HR人员参与讨论，你也应该主动参与，并将您的见解和价值贡献出来，尽到你所能尽的推动业务发展的作用。

　　冯满亮：的确，每个人，每个部门都有各自不同的经验和看问题的角度，如果能将各种意见整合起来，所能创造的价值将是最大的。因此RSA鼓励各个部门都要了解公司的运营和业务。比如我们刚刚在新加坡结束了亚太管理会议。在这次会议上，来自RSA的市场、销售、技术、财务、HR等各个部门的领导人都参与了进来。

　　供应链世界：Susan，您觉得一个人如果致力于成为优秀和专业的HR，那么他从HR的基层工作锻炼所获得的成功机会大，还是从其他职能部门转向HR所获得的成功机会大？

　　Susan Newton：我觉得两种方法都有可能成功，我的确看到不少从HR基层锻炼提拔上来的优秀HR，但同时我也看到许多非HR科班出身者做HR工作也很成功。如果你是从其他职能部门转做HR，比如你从市场部门转过来，那么你对公司的运作了解会更多，而且你能带来与一般HR不尽相同的观点和观念，这种多样性有助于HR多元化的发展。所以我觉得，从HR基层工作锻炼成长起来的HR需要更多地了解业务，了解企业的运营，要积极参与运营相关的专业培训，学习如何回答和解决商业问题。

　　供应链世界：从两位的职业发展规划角度来说，你们觉得一个人是应该涉猎广泛之后确定自己的职业发展方向比较好，还是从职业发展初期就确定职业方向，沿着这个方向不断发展比较好？

　　冯满亮：无论你是否在不同的行业从事过不同的职能工作，你的成长应该是持续的。有时，换个行业学习发展，能带给你新鲜的信息，但是如果你还是希望从事原来的职业，那么你转行的时间不宜太长。比如像IT行业发展变化实在太迅速了，如果你离开了5年甚至10年，那么你想重新回来就太晚了。

　　其次，我认为在职业规划和发展过程中，将个人、企业需要、主管三者关系平衡起来是至关重要的。如果行业对某一类人才的需求很大，可是你并没有准备好，那么你可能失去进入行业的好机会，或者反过来说，你的才华出众，但你选择了一个处于夕阳产业或者市场日益萎缩的企业中，那么你的贡献难以展示。同样，你很希望为企业做出贡献，体现你的价值，但你的主管并不欣赏你，不考虑给你发展和展示自己的机会，那么你在企业中的表现也会受到制约。所以我觉得，也许除了发展专业知识技能，保持激情之外，你还需要找一位导师，能给你建设性的意见和指导，帮助你平衡职业发展的各种关系。

　　Susan Newton：如果你从学校毕业开始就知道自己想要做什么，认定你的职业发展方向，那你真的非常幸运。但许多时候，能做到这一点的人并不多。所以，尝试不同行业，不同职能的工作，未尝不可。比如最近RSA招聘了一位员工，他拥有5年多的销售经验，但在这之前，他经营着自己的洗衣店生意。年轻的时候，如果发现你的工作不适合自己，那么是可以趁早调整的。但是，简历是你进入心仪企业的敲门砖，也是你的市场宣传资料，不要让企业感到你的经历起伏很大，令人费解。也就是说你就需要说服和解释为什么你调整了自己的职业计划，你在不同的职位上受到了哪些训练，这些职能交叉的职业经历使你获得了哪些特殊的技能和经验。总之你要能说服用人企业，你这么做是有规划的。

Susan Newton简介：
Susan Newton于2001年1月份加入RSA信息安全公司，并任亚太区人力资源总监一职至今。在加入RSA之前，Susan曾于过去的15年期间在波音等美国公司任职不同的人力资源和组织开发等职位。Susan曾负责波音公司1997年在澳大利亚的变更办公地点项目。在这个项目里，波音公司需要把办公室和工作人员从西尼和墨尔本市移到布里斯班。由于项目运作非常成功，Susan因此荣获了公司的杰出贡献奖。Susan 获得了美国芝加哥大学的学士学位；同时，还拥有伦敦政治经济学院的工业关系和人力资源管理的硕士学位。





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