供应链世界：周先生，您好！您是法律专业出身，您认为法律与人力资源管理之间是何种关系？

周昌湘：人力资源管理本来是比较人文的，软性的，强调与人的沟通、互动。而法律是强调理性、客观、逻辑和一定的强制性。HR了解法律，不仅能把握好操作面的问题，了解人力资源管理过程中可能出现的法律风险，还能为管理增加理性与逻辑性，使处理人关系的工作变得刚柔并济。

供应链世界：您认为优秀的HR和企业之间是什么关联？

周昌湘：最近我们也一直在探讨这个话题。优秀的HR或者管理者的定义是他自己能力的优秀出色，还是他在企业中发挥得出色？换句话说，单纯看一个HR的素质，他的专业知识、学习、态度，信息处理能力很优秀，但是他所在的企业环境，经营者的理念，他部门的高管人员并不欣赏或者支持他，那就很难界定得出他是否优秀。另一个角度而言，企业需要一位优秀的HR来发挥人力资源管理的功能，但这位HR必须与企业的战略、经营者的思路、知识结构相符合，HR只有取得了经营者的信任，支持和授权，才能真正发挥HR对各个部门的支持和帮助作用，否则，HR只是经营者，雇主的传声筒。而所有优秀的HR和企业之间始终是保持一种相互欣赏的平衡状态，平衡被打破，比如企业体制束缚了HR的职业规划和发展空间，或者反之，那么这位HR在这个企业中也许不再优秀了。因此，优秀其实是动态变化的，HR与企业之间的平衡也是动态的。企业在发展变革，HR也在成长成熟，随着企业对HR的需求、期望变化，HR的角色也发生着变化。

供应链世界：您谈到了HR在企业当中的角色问题，而对于员工而言，HR部门是最代表雇主声音的人群，是否意味着这个角色是非常敏感的？

周昌湘：HR部门首先需要提供各个部门支持和帮助，比如说帮助他们招人，管理薪酬福利，这个角度来看HR部门，它的确是代表雇主在行使权力。但另一方面，HR有独立的专业性，他需要为雇主提出中立的，专业的建议而非完全听命于雇主。有时雇主要HR做的事情也许是HR不愿意或不赞同做的事情，那么HR需要从专业角度谈这项任务存在的风险以及一系列的隐患问题，只有HR自己尽了自己的职责，以后出了任何问题，你才能问心无愧。我很反对有些HR说“这是老板叫我这么做的”，这样不仅很容易造成HR与其他部门员工之间的矛盾，也证明你自己的不专业。作为合格的HR，不应该让员工感觉你是代表雇主、老板，而应该感到你代表的是企业，你所做的是为了这个企业的发展，为了大家的发展。

供应链世界：但是在诸如企业进行合并、重组、裁员的重大行为中，HR往往面临着巨大压力和可能的尴尬。该如何做到既专业又周到呢？

周昌湘：合并重组过程中，HR最关键的作用和功能是：稳定军心。HR希望那些预计能够而且愿意留下来的员工都能真正留下来，新的企业文化能进行变化与融合，使并购发挥出1+1>2的效果。我不赞同企业一并购或者并购之前就开始裁员。对于那些重叠部分的人员，在考虑安置他们的问题上需要采取选择性的态度，也就是说，新的企业，新的团队，新的总裁高管人员来选择合适新环境的人。举个例子，两个企业的HR经理，哪一个合适新环境，通过评估和沟通来决定，而另外一位，可以考虑安排其他岗位的工作，没有合适的才考虑“好聚好散”。换句话说，重组人员的主流过程是选择，而处理冲突的原则是好聚好散，安稳过渡，而非风声鹤唳，血雨腥风。

我认为整个并购重组的过程里，HR最重要的工作是沟通，随时将并购过程里的新信息传递给员工，并对员工提出的各种疑问进行讲解。我曾经经历过一场并购，当时我们的HR部门就开辟了并购专线，对员工进行各种解答，在企业内刊等各种公开渠道里传达并购进展的各种信息，让大家都清楚地知道企业的并购目的和未来发展方向。我认为这样的沟通工作要在并购行动前1年左右开始进行。

供应链世界：您曾经就非人力资源主管的人力资源管理问题发表了很多见解。我们怎么理解非人力资源主管所要承担的人力资源管理责任呢？

周昌湘：我之所以谈非人力资源主管的人力资源管理问题，是因为我见过太多非人力资源主管做一些事情不仅是伤害到劳资双方关系的，也是影响到HR部门工作效果的。我自己也做过企业的法务和会计，当时我感到HR部门无法让其他部门认可，承认HR能帮助他们，HR给人的印象是官僚，没有实质的工作。从这个角度来说，HR的工作要进展得好，需要首先树立其他部门对HR工作的了解和尊重。

非HR管理者其实不仅也需要扮演HR角色，而且很多时候劳资纠纷是与非HR管理者相关的。因为，非HR管理者需要学习招聘，需要学习培训和沟通技巧，需要关注部门和团队的员工，需要辅导下属绩效，这些能力其实都含有对他们的人力资源管理能力的要求。

从员工的角度来说，很多员工的离职或者抱怨都集中在对他们工作的小团队或者部门的不满，其中很重要的原因就是和他们的直线经理人的不满。这是因为员工在选择公司的一开始可能关注的是企业在行业和市场里的状况，而工作之后，他们直接接触的是他们所在的团队、部门和直线经理。这样一个小环境给他们最直接的冲击和影响。一旦对这个朝夕相处的环境不满，劳资双方的不和谐就产生了。因此，非HR的主管对他们的团队、部门的影响是非常重要的。

要使劳资关系和谐，员工与团队良性发展，就需要让主管与下属先和谐，然后部门之间也要和谐，这样才能使全公司创造一个良好的绩效环境。

供应链世界：那么您认为非HR管理者应该如何通过HR的功能和能力来营造部门和团队的绩效环境？

周昌湘：无论是非HR的主管还是HR主管，他们都从一定程度上扮演着HR的角色。

现在我们有些企业的主管是由于他原来的绩效好，工龄长，或者一些私人关系而被“封为”主管。从普通员工身份到主管身份，他对于自己的角色转换未经历深思熟虑和学习培训，他的知识结构，思维观念以及心态都为改变为一位主管、管理者，仅仅是位置变了。

从宏观来讲，主管需要创造一种让部门员工都愿意为你和团队的目标共同努力的氛围。而为了创造这样的氛围，主管需要领导和指导下属。主管要协助和帮助他的下属完成工作，并且关心下属的工作和生活的各种问题，帮助团队共同完成目标，共同成长。

从个性角度来说，主管需要拥有协助和帮助的心态，而非认为自己高高在上。

从知识结构角度来说，为了能帮助下属，主管的认知、专业和学习能力一定要很突出。

而为了处理好与下属的关系，从人力资源管理角度来说，主管需要思考和学习如何招聘，如何考核，如何指导和培训下属等等。

此外，主管还有一个大的任务是培养他的接班人。要能挑选和培养出自己的接班人，就更需要主管对下属的关注，要知道这样提拔下属，并不是提拔了一个自己的对手或者敌人，而其实是一个水涨船高的结果，也就是说，帮助企业挑选优秀的人才，那么主管也就随之体现了价值和能力。

供应链世界：但是现在很多企业也都在进行管理培训生培训，或者针对未来接班人的培训。是否能至少缓解这样的矛盾？

周昌湘：针对这个问题，我认为首先可以从2方面来考虑。一方面，如果企业是处于高速成长期，对管理者和管理系统非常需要，那么这样的管理培训是有必要的。但另一方面，如果企业处于稳定时期，未来也没有太多管理职位空缺，那么进行这样的培训需要做更多期望管理的工作。不能让这些培训生感到我来参加这样的培训就意味着我将来能升职，而什么时候升，他们并不知道，期望值太高，只会使企业徒增困扰。因此，进行这样的培训之前要和培训生们安民告示，使他们明确公司的发展阶段，这样的管理培训是为了帮助他们的工作和能力进步，但未必代表他们一定能很快获得晋升。而且，即使通过管理培训，很多培训生依然无法想象和体验到真实管理过程中遇到的各种问题，因此培训只是一种促动的方式，但却不能看作“灵丹妙药”。

至于接班人培训，我认为国外有些做法是值得我们学习的。他们往往至少提前半年到一年就宣布下一任接班人名单，这些人开始名正言顺地接手一些现任者的工作，比如参与其所在的项目，接手一些公文的处理等等。这个过程相当于“在职培训”，使接班人从角色，到思维和知识结构都经历一个理性而平稳的过渡期。

供应链世界：那么您认为管理者与下属员工之间是什么样的关系？

周昌湘：我认为是生命的共同体。现在有越来越多的企业关注团队绩效。部门绩效是考核管理绩效的一大指标。换句话说，如果部门的绩效不好，那么如何证明管理绩效是高的呢？主管的下属员工成长了，绩效提高了，那么主管的功能和意义也就体现了，主管的使命完成了一半。

其实，企业经营者和高管人员之间的关系也类似于此。经营者是高管人员的上级和管理者，他们与高管人员之间就是生命共同体的关系。如果领导者和经营者无法创造全公司，尤其是给予高管人员的绩效环境，那么他们的流失常常带来较大的后遗症。

供应链世界：谈到离职问题，很多企业采用员工满意度和认同度调查来控制离职。那么这样的调查是否能起到作用？多久做一次调查好？

周昌湘：首先我认为员工的离职原因，直线经理人需要去了解。

其次，我认为员工满意度调查的客观性最重要，最好是借助外脑来做这项工作，使企业和员工都不涉及问卷的编制、测量和统计。

接下来，调查结果的反馈直接影响了调查的作用和意义。反馈的主体是企业，企业的高层管理人员或者是HR需要告诉员工他们所关心的问题主要集中在哪里，哪些是雇主正在努力或者很快能解决的问题，比如伙食问题。而哪些是改变的速度可能比较慢，但是受到关注的事情。反馈的过程其实从某个角度来说也是员工的期望值管理，如果什么问题都快速解决，那可能会让员工反而关注更多他们不满意的事情，甚至斤斤计较。

如果没有了以上三点，满意度的调查可能会流于形式，我认为企业最多一年做一次调查。

供应链世界：这样一来，满意度调查、薪酬福利管理又与员工关系和沟通结合在了一起。您认为这个沟通和反馈过程中，HR要格外注意什么？

周昌湘：HR要让员工感到，HR只是建议者而非决策者。HR可以通过这样的调查，从专业角度向雇主提出专业建议，但HR决非决策者。一旦员工对HR期望值过高，把HR当作救世主，那么HR的工作可能过犹不及。

在谈到员工的薪酬福利方面的沟通时，HR的角色也特别敏感。HR不仅要考虑到公司状况，让员工清楚地知道公司的承担能力和发展阶段，还要让员工的自我定位更合理化。打个比方，如果你的企业是处于加工行业，这个行业不涉及制造，加工的利润是非常有限的，如果员工期望有非常优越的薪酬福利，那是非常困难的。另外，公司的人才定位也直接影响到薪酬福利的设计。现在有很多企业不愿意把自己的盈利状况和人才定位告诉员工，尤其效益不好的时候，因为觉得面子上过不去。其实，企业应该将这样重要的信息告知员工，让员工知道企业的经营状况与承担能力。而且企业到底有没有盈利，员工看得很清楚。

在这里，我们强调企业和员工在获利分配问题上应该是分享的关系。分享企业和个人共同创造的价值与财富，那么当企业遇到逆境，员工也能理解，并且共同商议如何把绩效提高起来，这样才能将企业目标与员工的个人目标尽可能结合在一起。

供应链世界：薪酬福利是劳资纠纷的一个焦点。而有些企业明明创造了很大的财富，却并不愿意与员工分享。这使得不少HR称劳资纠纷为心中永远的痛。您认为HR应该怎么处理这其中的微妙关系？

周昌湘：的确，有些公司不仅不认为财富应该与员工分享，甚至变相地克扣工资奖金。这种做法和企业经营理念，企业文化有关。

但是，我们不得不从市场环境的大概念来看待劳资纠纷的一些问题。我自己也在会计审计行业工作过，就举这个行业为例，他们的成本控制意识格外强烈，而他们对员工实行责任制，简单来说，工作量和deadline摆在那里，你不得不做。前几年他们的竞争优势相对明显，而他们的薪酬福利定位也不低。但随着行业竞争激烈化，优势在减少，为了达到绩效目标，有的企业就到员工身上减少成本了。员工的薪酬水平在过去的顺境中是有明显竞争性的，但是员工无法接受薪酬停滞不前甚至下降的状况，加上外部市场环境的影响，对企业而言，要提高薪酬福利的确是比较困难的事情。

但是，这是一个“共体时艰”的过程。企业越是处于逆境中，沟通的重要也越发凸现，劳资关系的和谐也更为关键。企业经营者应该让员工与企业达成共识，那就是“有福同享，有难同当”，知道在竞争优势减少或者经营状况下降的情况下，员工和企业更需要团结一心而非相互指责。

而要使沟通有效，HR需要做行业薪资福利调查，并且不断审视企业经营能力处于行业当中的何种位置。同行的其他公司可能每年调薪幅度都比我们高，但我们公司的人才定位低于他们，因此我们的薪酬福利水平也相应低一些。总之，薪酬福利是符合企业的战略定位、发展状况和人才定位的。

供应链世界：为什么有些企业不能通过鼓励员工创造更多财富来和企业共同摆脱逆境，而需要通过在员工身上节约成本的方式来干扰劳资关系的平衡呢？

周昌湘：激励固然重要，俗话说“开源节流”，企业运营的各种成本都需要得到有效的控制。这未必意味着劳资纠纷就必然发生。有些企业，年销售额很高，可是开销也非常大，净利润就下降甚至连年亏损了。所以，开源，找到更多的客户，销售量提高，固然是一方面；但节流也非常重要。而节流，需要通过管理，通过流程和规章制度来实现。

要实现“开源节流”，企业，尤其是HR需要有“居安思危”和“危机公关”的意识。不能只关注企业核心竞争力优势的扩大，而忽视了管理和制度所能起到的引导和规范作用。

供应链世界：谈到制度流程问题，俗话说“上有政策，下有对策”，应该如何解决执行的问题？

周昌湘：之所以会出现常见的“上有政策，下有对策”，是因为制度的制定和执行环节存在脱钩。也就是说，制定的制度是无法执行或完全执行的。我认为，只有把执行者纳入制定者行列中，制度才真正可行。比如在制定制度的项目小组里，要让未来的制度执行者参与讨论，确定新制度他们是否能做的到，如果他们做不到，这个制度就需要商榷。

此外，制度是需要不断受到挑战的，它是为了创造绩效环境而制定的，一旦它不符合新阶段企业的要求了，它就应该调整。制度不是法律，不具有绝对的权威性。一般来说，1年左右需要调整一次。

供应链世界：那么目前很多企业的员工都属于“知识型员工”，企业也在追求成为“学习型组织”，HR和管理人员在其中应注意什么？

周昌湘：对“知识型员工”的管理的确是现在的一个热点话题。有些企业，甚至是知名企业，拥有“知识型”员工，却把他们当作传统工人一样看待和管理，结果必然出现劳资纠纷。因此我认为，对知识型员工的管理首先要做到尊重他们，使他们感受到企业对他们的欣赏，他们在这里能发挥作用，能获得成长。反言之，他们即使感受到自己在这里重要，但他们无法获得指导和成长，那么他们依然会对企业不满。

而企业进行的“学习型组织”转变，全球有一半以上的推广是失败的。其中最重要的一个原因是，企业的经营者和领导者没有在学习。我们去参加培训课程，发现最多1/10的经营者和领导者坐在下面，在学习的大都是管理者和员工。他们越学习，越进步，越发现经营者和领导者的落后和迟滞，越发现企业的问题重重。所以国外做过统计，那些学完EMBA课程的学员，有一半以上都放弃了自己原先所在的企业。而经营者和领导者却往往以为自己的地位太重要，去培训太没有面子，或者自己的事情实在太多，他们的知识结构，思维观念影响着他们的经营管理能力，影响着他们对企业学习氛围和绩效氛围的营造。所以，现在我们谈组织学习，不断在提倡“领导型组织”这个观念。

供应链世界：经营者和领导者的学习与普通管理者和员工的学习重点有何差异？

周昌湘：举个例子，一般的咨询公司可以被定位为“知识型”公司，领导者，管理者，员工都是知识型员工，那么在学习专业知识方面，大家可以一起学。此外，经营者和领导者要学管理，学如何当教练，学习领导艺术，学习如何营造管理氛围等等。

而无论是专业知识，管理知识，还是企业的战略规划知识，都是动态的，因此学习也是动态的，无止境的。对于经营者和领导者来说，需要依企业发展状况和目标来进行各种学习。

供应链世界：那么企业为了提高管理能力和效率，是否对各种先进的管理工具都应持有“拿来主义”的态度？

周昌湘：我们都知道平衡计分卡是优秀的管理工具，但它是否适合每一个公司？有多少公司是真正了解其内涵，并且在反省了自己以后执行了平衡计分卡获得成功的？只有在非常明确公司发展的阶段，员工，管理者的素质和理念是否适应的前提之下，才能进行阶段性的，循序渐进的尝试。把优秀的东西照搬硬套，强行推行，只会劳神伤财。反省，找到适合自己的，才是关键。

供应链世界：为了提高管理效率，现在很多公司开始将HR工作E化。您是怎么看的？

周昌湘：E化在短期来说可以减少那些重复性的工作，节约时间和人力资本。但如果认为E化就是把人的操作工作软件化，那是一大认识误区。

我认为E化是对企业管理的一场改革。E化意味着知识和信息的共享性大大提高，换言之，企业有多少东西是愿意而且准备好让员工知道，而且不怕员工知道的，要先确定清楚。E化需要建立在制度化、书面化和确定性的基础之上。只有把各种关系理顺了，成熟了，把管理组织确认了，变动性尽可能小了，才能走E化。否则，你只是购买了软件，你被软件的内容结构牵着鼻子走，你被迫按照软件的思路去思考。如果你作为HR，你的思路，知识结构，想法都不能接受E化，那你就不要急于马上开展E化。

所以，HR工作的E化往往是企业当中E化得最晚的一环。

周昌湘先生简介

周昌湘先生为台湾著名的人力资源管理专家之一。曾任统一企业、联强国际、资诚会计事务所、普华永道等大型企业的人力资源管理专业经理人。具有法律专业及人事、会计实务经验。周先生于1997年在台北创办了台湾庄周企业管理顾问有限公司。

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